【がんばれ建設】NO 1328【管理技術】「工事部課長と現場代理人をどう両立させるか」

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がんばれ建設
〜建設業専門の業績アップの秘策〜
作者；ハタ コンサルタント株式会社　降　籏　達　生
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■2019年5月21日

お世話になっている皆様。
いつもありがとうございます。
ハタ コンサルタント株式会社　降籏達生（ふるはたたつお）です。

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今日の一言
「部下に任せることが重要」
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工事部課長の多くがチームのマネジメントと同時に、現場代理人
として成果も求められる「プレイング・マネジャー」です。

プレイング・マネジャーは、「チームの成果」と「個人の
業績」という2つの課題をこなすように会社からプレッシャーを
かけられます。
加えて、「チームの成果」には売り上げのような「数字として
の成果」のほか、人材育成や人材活用、潤滑なコミュニケー
ションなどの「数字にならない成果」まで含まれており、
課題は膨大にあるといえるでしょう。

工事部課長としてのプレイング・マネジャーの抱える課題は
以下の2つあります。


●自分ファーストな「強権的リーダー」

自分ファーストタイプのプレイング・マネジャーは、「自分を
中心にチームを動かそう」としがちです。
「自分が成果を上げれば、それが組織のためにもなる」という
発想に陥ってしまうのです。

自分が現場でがんばれば、みんなその背中をみて、がんばって
くれるだろう。という気持ちです。

しかし、部課長が個人の成果にだけ目を配り、部下が担当し
ている現場に焦点を合わせられないと、結果的にかなりの成果
が失われることが論理的に結論づけられています。


●チームファーストで、皆のために我慢する
「自己犠牲型リーダー」

かといって、大量の業務を自分がこなして、部下を休ませると
いった「自分を犠牲にした働き方」だと、いずれ無理が
生じます。
部下もありがたがるどころか、「そんなことまでしてくれなく
ても」と負担に感じるかもしれません。
度を超すと、部下は「何も任せてもらえない」と一層不満
を募らせます。

自己犠牲の働き方で疲弊した部課長は、「こんなに頑張って
いるのに」「うちのチームは全然使えない」と次第にストレス
を溜めるようになります。

その結果、心身に支障をきたしては元も子もありませんし、
「部課長　対　現場代理人」という対立構造が生まれれば、
お互いが努力すればするほど、チームは分断していきます。

また、自己犠牲の働き方をする部課長はやがて現場代理人と
しての個人の成果が思うように上がらなくなります。

あなたがもしプレイング・マネジャーなら、「自分が我慢して
努力すれば済むという問題ではない」ことにまずは気づく
必要があります。

●「高評価」な部課長は部下をこう見る

ドイツの情報通信会社数社の従業員を対象にした、「あなたの
上司のリーダーシップ・スタイル」について答えてもらい、
業績および従業員の満足度との関連を調べました。

調査の結果、
・知的な刺激を与えてくれる
・優れた業績にフィードバックをくれる
・自分がグループの目標に向かって貢献していると実感させて
くれる

というリーダーが率いるチームは、ほかのタイプのリーダーが
率いるチームよりも業績がよく、メンバーの満足度も高いこと
が判明しました。

つまり、「適度な裁量を持たせ、かつフィードバックをしっかり
行う部課長」への満足度は高く、チームとしての成績も確か
に向上することがわかったのです。
これは、プレイング・マネジャーも、部下にある程度任せる
べきで、肝心なのは成果に対してフィードバックすることだと
示唆しています。

ギャラップ社による別の調査によれば、人の長所に注目する
リーダーの場合、部下の67％が仕事に没頭していたとのこと。
短所に注目するリーダーの場合、仕事に没頭する部下はわずか
31％だったので、リーダーが部下をどう見るかで部下の熱意が
決まるともいえます。

また、IBM Work Trendsが世界26カ国で行った調査によれば、
何らかの表彰を受けた従業員の「仕事の没頭レベル」は、そう
でない従業員の3倍も高かったそうです。



部課長が1人で先頭を突っ走らず、部下に決定権を
持たせて長所に目を向けたフィードバックを行うことが、
プレイング・マネジャーとしてなすべきことでしょう。

工事部課長の役割は重大です。
工事部課長が自らなすべきことを実践できてこそ、経営者が
10年後の戦略を実施でき、会社が安定的に成長します。


『スタンフォード式 最高のリーダーシップ』
スティーヴン・マーフィ重松著を一部参考にしました。


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